L’avocat général d’Automattic Inc. Paul Sieminski, travaille avec environ deux douzaines de cabinets d’avocats externes, le tout dans le confort de sa maison dans le quartier de Hayes Valley à San Francisco. Automattic, l’opérateur des sites d’hébergement de sites Web et de blogs WordPress et Tumblr, a eu un main-d’œuvre entièrement à distance depuis sa création en 2006.
Les « automaticiens » travaillent à distance dans 76 pays différents, et Sieminski pense que le travail à domicile est là pour rester maintenant que la pandémie de coronavirus a donné un avant-goût à de nombreuses industries. « Nous pourrions toujours faire les mêmes choses. que toute autre entreprise fait en termes de travail juridique, en termes d’achat d’entreprises, de collecte de fonds, de défense de nos litiges », a déclaré Sieminski.
« Je ne trouve pas vraiment que le travail distribué était un obstacle à l’un des travaux que nous faisions – si quoi que ce soit, nous l’avons peut-être fait un peu plus efficacement parce que nous pouvions le faire de manière plus flexible. » Bloomberg Law dirige une série de questions-réponses mettant en évidence certaines des relations les plus importantes du secteur juridique : les liens souvent fructueux mais parfois compliqués entre les conseillers juridiques et leurs cabinets d’avocats externes. Nous discutons avec les avocats généraux de tous les secteurs de la façon dont ils sélectionnent des avocats externes et gèrent des problèmes tels que la facturation, les honoraires et le suivi des performances.
Sieminski a rejoint Automattic, basé à San Francisco, en 2012 en tant qu’avocat général. Avant cela, il était associé des cabinets d’avocats Gunderson Dettmer, Proskauer Rose et Goodwin Procter. Il a parlé avec Bloomberg Law des avantages et des défis du travail à distance, de la façon dont les systèmes de rémunération des cabinets d’avocats peuvent créer un décalage entre le coût et la valeur pour les clients.
et l’importance de la créativité dans tout, des conseils juridiques aux modalités de facturation. Cette conversation a été modifiée pour plus de clarté et de longueur.Loi Bloomberg : Comment était-ce de travailler pour une entreprise entièrement distante avant que le travail à distance ne se généralise pendant la pandémie ?Paul Sieminski : Nous n’avons jamais eu de bureau.
C’est complètement éloigné et l’a toujours été depuis la création de l’entreprise en 2006. C’était vraiment inhabituel à l’époque car peu d’entreprises étaient créées comme nous le sommes, et il y avait même des doutes parmi mes amis et ma famille qu’il s’agissait même d’un vraie entreprise. Certaines personnes ont appelé des entreprises comme Automattic « entreprises virtuelles », ce qui implique qu’il y a quelque chose de pas réel dans le travail ou l’entreprise elle-même.
Par exemple, si vous n’avez pas de bureau, si vous n’avez pas de porte, de téléphone ou de salle de conférence, vous ne travaillez pas d’une manière ou d’une autre. la norme. Et c’est quelque chose qui est plus un problème pour les environnements plus traditionnels, comme les cabinets d’avocats et les banques.
Lorsque vous avez rencontré des comptables et que vous leur avez dit que vous travailliez à domicile, il y avait définitivement un obstacle mental qu’ils devaient surmonter, que vous ne voyez plus autant. BL : Maintenant que de plus en plus de personnes sont familiarisées avec le travail à distance, vos interactions avec des fournisseurs externes ou des avocats externes sont-elles devenues plus faciles ?PS : Je ne dirais pas plus facile. De mon point de vue, Automattic a toujours très, très bien fait le travail distribué.
Et parce que nous le faisons depuis si longtemps, l’entreprise est conçue pour soutenir exactement ce style de travail. Nous pourrions toujours faire les mêmes choses que n’importe quelle autre entreprise en termes de travail juridique, en termes d’achat d’entreprises, de collecte de fonds, défendre nos litiges. Nous avons parfaitement bien fait toutes ces choses, nous les avons juste faites avec une façon différente de travailler.
Je ne trouve pas vraiment que le travail distribué était un obstacle à l’un des travaux que nous faisions – si quoi que ce soit, nous l’avons peut-être fait un peu plus efficacement parce que nous pouvions le faire d’une manière plus flexible.Maintenant, je reçois beaucoup d’appels téléphoniques d’autres GC, de certains de nos autres avocats externes et de nombreux autres partenaires avec lesquels nous travaillons, demandant des conseils sur la meilleure façon de le faire, et comment nous le faisons ici, et comment nous l’avons fait travail.BL : Quel genre de conseils leur donnez-vous ?PS : Le conseil numéro un que j’ai est simplement de communiquer d’une manière qui ressemble à un partage excessif.
Ce niveau de communication est fondamentalement ce qui fait fonctionner l’environnement distribué. Sans un bureau sur lequel se rabattre – ou une cafétéria, ou rencontrer des gens au hasard dans le couloir pour parler de quelque chose sur lequel vous travaillez – vous devez être beaucoup plus intentionnel en matière de communication. Pour les avocats en particulier, cela peut parfois être très difficile car cela va à l’encontre de notre formation et de notre nature d’être aussi transparents.
BL : Avec combien d’entreprises travaillez-vous actuellement ?PS : Je dirais probablement entre 20 et 25. Parce que nous sommes répartis et avons des employés dans 76 pays, et la longue queue des entreprises est due au fait que nous avons tellement de problèmes dans tellement d’endroits différents. Il s’agit en grande partie de litiges, par exemple.
Nous recevons des poursuites du monde entier parce que nous sommes une plate-forme mondiale. Certains des cabinets d’avocats avec lesquels nous traitons pourraient s’occuper d’un seul cas en Turquie, en Israël, à Chypre ou en Argentine. Si vous mettez cela de côté, environ 10 cabinets ou moins s’occupent probablement de notre travail juridique de base.
Le travail lui-même est devenu plus sophistiqué, et les enjeux sont plus élevés et compliqués, ce qui influence notre prise de décision, mais la principale chose que nous regardons car chez les conseillers externes, il y a une compréhension de notre entreprise et une appréciation des choses que nous jugeons importantes, qui sont peut-être différentes de celles des autres entreprises clientes. Comprendre vraiment nos valeurs et les choses pour lesquelles nous aimons nous battre et pour lesquelles nous nous soucions, cela a été constant au fil du temps. BL : Quelles sont ces valeurs ?PS : Nous sommes une entreprise très axée sur la mission et nous sommes très alignés sur le projet open source WordPress.
WordPress lui-même, qui est le logiciel au cœur de notre activité, est un logiciel gratuit et open source. Donc là, nous sommes assez différents en termes de modèle commercial de beaucoup d’autres entreprises. Nous nous soucions très, très profondément de nos utilisateurs, de nos clients et de notre communauté, et de valeurs très importantes comme la liberté d’expression et la capacité de chaque tout le monde en ligne d’avoir une voix et d’héberger également tout leur contenu.
Tout cela nous amène à penser les problèmes juridiques d’une manière différente. Nous mettons l’accent sur la protection de nos clients, la protection de leur propriété intellectuelle, l’uniformisation des règles du jeu contre des éléments tels que les trolls du droit d’auteur ou les trolls des brevets, et nous essayons de trouver des réponses à très long terme aux problèmes juridiques et commerciaux qui mettent ces valeurs et ces clients au premier plan.BL : Cette créativité mène-t-elle à des ententes d’honoraires uniques avec vos cabinets externes ?PS : C’est un domaine où la créativité de la profession juridique n’a pas vraiment été aussi grande.
Nous faisons toujours des choses assez standard sur les frais. Dans une certaine mesure, nous faisons toujours des heures facturables, nous avons essayé des modèles de type abonnement où nous avons un tarif forfaitaire pour un nombre illimité d’heures sur un mois ou quelque chose comme ça. Et cela a plutôt bien fonctionné.
Mais du côté des cabinets d’avocats, ils ne fixent jamais vraiment les frais trop loin de ce que vous paieriez à l’heure. Dans la pratique, il a été assez difficile de cerner les entreprises à une estimation ou à un numéro d’entreprise pour un accord. Ils essaient toujours de définir par défaut ce que seraient les frais sur une base horaire, puis il y a une remise qu’ils vont construire à partir de cela, mais ce n’est pas massivement créatif ou une très bonne affaire pour nous.
Dans un monde idéal, le coût est très liée à la valeur de ce qu’ils font à long terme pour le client. Il y a certaines choses où j’aurais payé le double ou le triple de ce qu’ils ont facturé.BL : Pourquoi y a-t-il un tel décalage entre la valeur et le coût ?PS : Cela remonte probablement au système de rémunération des entreprises elles-mêmes.
Les associés sont simplement rémunérés en fonction du taux du marché pour les associés, et ils ont donc des coûts fixes très importants qu’ils doivent couvrir. J’ai toujours pensé que les associés très juniors étaient trop payés et que les associés de troisième année, quatrième année, cinquième année n’étaient pas assez payés. Ensuite, la rémunération des associés dépendait vraiment de la valeur qu’ils apportaient au client, et cela n’était pas toujours déterminé, de mon point de vue, par le client.