Le leader axé sur les valeurs

Le 8 janvier 2021, Bradley Rukstales, PDG de la société d’analyse de données Cogensia, a été limogé par son conseil d’administration après avoir participé à la foule qui a pris d’assaut la capitale nationale. C’est un exemple extrême d’un cadre qui est tenu responsable de son comportement, mais cela indique également une tendance croissante au leadership d’entreprise.

Les marches Black Lives Matter, les conversations #MeToo et les récentes élections instables déclenchent des conversations difficiles sur le lieu de travail sur ce que les entreprises représentent – et si les dirigeants démontrent les valeurs qu’ils prétendent être vraies. Et lorsque les dirigeants ne sont pas à la hauteur de ces attentes, leur travail peut être menacé.

Au cours des deux dernières années, des dizaines de PDG ont démissionné ou ont été licenciés en raison d’un comportement embarrassant, d’affaires sur le lieu de travail ou de commentaires politiques qui, il y a 10 ans, seraient probablement passés inaperçus. Entre autres, ils incluent Stephanie Korey, ancienne PDG de la compagnie de bagages Away, qui a été blâmée pour la culture toxique du lieu de travail de la société; l’ancien PDG de McDonald’s, Steve Easterbrook, qui a été évincé pour avoir eu une liaison avec un employé; et l’ancien PDG de Nike, Mark Parker, qui a quitté la société après avoir passé un an à lutter contre la culture du club de garçons de l’entreprise qui tolérait le harcèlement sexuel et la discrimination fondée sur le sexe.

Il y a cinq ans, une telle conduite mériterait à peine une manchette. Mais aujourd’hui, le comportement du PDG est directement lié à la performance et aux résultats financiers. Et cela entraîne un changement radical dans la façon dont les dirigeants interagissent avec les employés, les clients et les investisseurs, déclare Josh Bersin, expert en ressources humaines et analyste: « Tous ces dirigeants résolument axés sur les affaires deviennent des leaders plus doux et plus centrés sur l’humain. »

Ils sont obligés de penser à la santé mentale, au bien-être et au sentiment d’inclusion des employés comme moteurs de productivité et d’engagement. Et pour prendre des décisions difficiles lorsque les bénéfices et les besoins des employés ne correspondent pas.

Brian Lim, PDG d’iHeartRaves, a relevé ce défi en 2020, lorsque BLM a attiré l’attention sur les choix publicitaires de l’entreprise et que COVID-19 a mis un terme à tous les événements en direct qui alimentent les ventes de vêtements de festival de l’entreprise. « C’était une période difficile, les revenus étaient en baisse, mais nous devions rester fidèles à nos valeurs », dit-il.

La société recevait des commentaires négatifs de la part des clients pour ne pas utiliser plus de personnes de couleur dans ses publicités. « Ils avaient raison », dit Lim. « Ce fut une expérience d’apprentissage énorme. » L’équipe de Lim a tenu plusieurs assemblées publiques, discutant avec les employés de l’entreprise de ce que ressentait la culture d’entreprise et pourquoi l’inclusivité était importante dans la publicité. Ensemble, ils ont dressé une liste de 15 actions que l’entreprise pourrait prendre pour améliorer la culture, qui comprenait l’embauche de modèles plus diversifiés et le boycott des publicités Facebook, dans le cadre de la campagne Stop Hate for Profit – même si Facebook était le principal moteur de revenus pour le compagnie.

« C’était douloureux et cela a encore plus nui aux ventes, mais nous avons constaté une fidélité écrasante de la part des employés et des clients parce que nous l’avons fait », dit Lim.

Soyez authentique

Jeff Hollander est un autre PDG qui salue ce changement. Lui et son ami Paul Pirner ont lancé Hairless Dog Brewing Co., une société de brassage sans alcool à Minneapolis, en 2018. « Nous voulions créer un produit pour les personnes qui ne sont pas désolées de qui elles sont et ne succombent pas à la pression de s’intégrer » Dit Hollander. « Il s’agit de faire de la place pour plus de gens à la fête.

L’entreprise a décollé tout de suite, vendant ses 1 000 premières caisses en quelques jours. Au fur et à mesure que l’entreprise grandissait, il se souvient que ses premiers mentors l’avaient averti de ne pas la foirer en étant inauthentique. Cela fait partie de la philosophie de la marque, dit Hollander, même lorsque cela implique des choix difficiles pour l’entreprise.

Lorsque George Floyd a été tué à Minneapolis, un an après le lancement de la société, cela a poussé Hollander et Pirner à prouver leur attachement à cette philosophie. « Nous avions peur, mais nous savions que nous ne pouvions pas rester à l’écart », dit Hollander. Ils ont donc parlé à leurs employés de ce qui semblait authentique pour la marque et ont élaboré un plan qui prévoyait de publier leur soutien aux personnes de couleur sur les réseaux sociaux et de faire des dons à trois organismes de bienfaisance locaux qui soutiennent les besoins des minorités.

La société soutient également les organisations LGBTQ tout au long de l’année (« pas seulement pendant le mois de la fierté ») et verse tous les bénéfices réalisés lors de la Journée des peuples autochtones à un organisme de bienfaisance lié. « Plus que jamais, les entreprises doivent exprimer ce en quoi elles croient », déclare Hollander.

En prenant position sur des questions difficiles et en impliquant les employés dans ces discussions, Hollander a le sentiment de mettre en place la bonne culture pour l’entreprise et pour la marque. « Il est difficile d’être authentique, mais cela en vaut la peine car cela signifie que nous avons un produit qui résonne avec les gens. »

L’héritage de l’épuisement professionnel

Le passage à un leadership authentique et axé sur les employés n’est pas aussi facile pour tout le monde.

Prenons l’exemple de Malte Scholz, PDG d’Airfocus, un fournisseur SaaS basé à Hambourg, en Allemagne. En tant qu’entrepreneur, le principal moteur de Scholz a toujours été de fournir les meilleures performances possibles, quelles que soient les circonstances. Cela l’a aidé à bâtir son entreprise et à réussir sa carrière. Mais en tant que PDG, cela a également créé beaucoup de tension lorsqu’il a mis ces mêmes attentes sur ses employés.

« J’ai eu plusieurs situations dans lesquelles j’ai donné la priorité au travail sur les gens – j’étais tellement orienté vers les objectifs que je n’ai pas remarqué que les employés s’épuisaient dans le processus », dit Scholz. Il se souvient de cinq mois particulièrement stressants l’année dernière où il poussait les gens à respecter une échéance critique. « Au bout d’un moment, j’ai remarqué un manque d’initiative de la part de certains employés », dit-il. Ils ont cessé de se parler, et le flux d’enregistrements et de mises à jour de progression sur Slack a disparu alors que tout le monde se concentrait simplement sur la réalisation de sa partie du travail.

C’était un appel au réveil qui a forcé Scholz à réduire l’intensité et à donner aux gens le temps et l’espace nécessaires pour trouver un équilibre dans leur vie, même si cela signifiait ralentir les progrès à court terme. « Cela m’a fait réaliser que mon rôle est de soutenir les gens, et qu’il vaut parfois mieux manquer quelques opportunités que de pousser les gens trop fort », dit-il.

Ce changement a eu un impact profond sur son équipe. Les employés ont été immédiatement plus détendus et engagés, et l’outil de suivi du temps de l’entreprise a montré une augmentation de la productivité. « Le relâchement des critères a soulagé la pression, ce qui s’est avéré être la clé de la haute performance », dit-il.

Hors de la voie rapide

Scholz n’est pas le seul à découvrir les avantages en termes de productivité de donner aux employés l’espace et le soutien dont ils ont besoin pour faire de leur mieux. C’est ce qui a poussé Kelly Culhane à lancer Culhane Meadows en 2013 et à en faire le plus grand cabinet d’avocats appartenant à des femmes du pays.

Culhane a débuté sa carrière en tant qu’avocate d’entreprise exerçant dans un cabinet traditionnel où chaque heure était suivie pour maximiser la facturation. Lorsqu’elle était enceinte de son premier enfant, elle se souvenait avoir vu des femmes emmener leurs enfants au bureau le samedi dans leur quête pour respecter les quotas horaires afin de pouvoir devenir partenaire. « C’était triste », dit-elle. « Et je savais que ce n’était pas une façon d’élever des enfants. »

Elle a donc quitté le cabinet et, après quelques années de congé, elle et trois autres collègues ont lancé Culhane Meadows, un cabinet d’avocats d’affaires entièrement virtuel où les avocats travaillent avec les clients de leur choix et rapportent 80% de chaque dollar qu’ils gagnent (par opposition à 33% dans une entreprise typique).

En 30 jours, 17 anciens collègues ont rejoint l’entreprise, et ils ont maintenant 75 avocats travaillant dans 11 marchés et comptent plusieurs entreprises Fortune 500 parmi leurs clients.

Leur modèle d’entreprise a enfreint toutes les règles des grands cabinets d’avocats, dit-elle. Les avocats trouvent leurs propres clients, travaillent à partir de leurs propres bureaux et savent exactement combien d’argent ils vont gagner. Ils assument également volontairement des rôles supplémentaires au besoin, notamment en dirigeant des initiatives de diversité, en dirigeant les efforts d’apprentissage et en soutenant les objectifs de bien-être de l’entreprise.

« Cela donne le ton pour une culture inclusive et solidaire, où chacun a une voix », dit Culhane. Cela inclut d’avoir son mot à dire sur qui est embauché. Culhane note qu’à plus d’une occasion, l’équipe a choisi de ne pas faire appel à un avocat prometteur parce qu’il ne correspondait pas à une bonne culture.

Elle admet qu’au début, les clients étaient sceptiques. « Ils étaient ancrés dans la mentalité des grandes entreprises », dit-elle. Mais une fois qu’ils ont donné une chance à Culhane Meadows, ils ont vu le bon travail et les tarifs inférieurs, et ils ont été accrochés. Aujourd’hui, l’entreprise facture environ 23 millions de dollars par an et, bien que de nombreuses entreprises réduisent leurs effectifs, elles embauchent.

Culhane admet qu’ils pourraient probablement tous gagner plus d’argent en travaillant dans un grand cabinet d’avocats, mais personne n’a de regrets. « Les gens aiment la culture et personne n’a à se soucier des heures facturables à la fin de l’année. »

Au-delà des quotas

Ce type de changement dans la pensée du leadership devient rapidement la norme, car les dirigeants découvrent que traiter les employés avec respect et aligner la stratégie de l’entreprise sur les valeurs fondamentales se traduit par une main-d’œuvre plus fidèle et engagée. Dans cet environnement, il ne suffit pas de se fixer des objectifs en matière de diversité ou de s’assurer qu’il y a une femme symbolique dans la salle de conférence. « Cela doit être imbriqué dans tout ce que vous faites », déclare Ray Narine, responsable de l’expérience employé et responsable adjoint de la diversité pour Consumer Reports à New York.

Les valeurs de l’organisation à but non lucratif sont de « faire progresser la vérité, la transparence et l’équité sur le marché », et la PDG Marta Tellado applique également cette mission sur le lieu de travail. Au cours de son mandat de sept ans, Tellado a rempli la salle du conseil et le personnel avec des équipes plus diversifiées qui apportent un ensemble unique d’expériences, de perspectives et d’idées. La société fournit également un encadrement aux dirigeants sur la façon d’être plus inclusif, de reconnaître leurs propres préjugés inconscients et d’écouter les histoires des gens.

« La clé est de donner une voix aux gens », déclare Rafael Perez, CHRO de Consumer Reports et directeur de la diversité. « Vous pouvez lier la diversité et l’inclusion aux chèques de paie et aux objectifs commerciaux, mais vous devez quand même faire le travail relationnel ou les barrières ne tomberont pas. »

Attentes futures

Les dirigeants ne peuvent plus ignorer ces tendances ou supposer que la fixation de quotas d’embauche ou la publication de rapports de développement durable suffiront à prouver qu’ils vivent les valeurs de leur entreprise.

« Avant la pandémie, la DEI et la sécurité climatique étaient des problèmes de marque », dit Bersin. Mais tout au long de la pandémie, ces questions sont devenues plus personnelles et elles sont dans l’esprit de tous alors que nous naviguons à l’intersection entre le racisme, la politique et l’objectif de l’entreprise.

Cette attente d’un leadership axé sur la valeur ne fera que s’amplifier à mesure que la génération Z envahit le lieu de travail. Cette génération de travailleurs est plus diversifiée que toute autre génération précédente et elle attend beaucoup de ses pairs et de ses employeurs qu’ils soient également diversifiés, inclusifs et parlent de leurs valeurs.

Les dirigeants qui veulent attirer cette génération de travailleurs – et bâtir une entreprise résiliente pour l’avenir – doivent être proactifs dans la construction de cultures solidaires et diversifiées, sinon ils risquent de perdre leurs meilleurs employés.

« Lorsque les employés sentent qu’une entreprise n’est pas inclusive, ils ne vous le diront pas », dit Bersin. « Ils se retireront tranquillement du travail et commenceront à chercher un autre emploi. »

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